——堅(jiān)持一個(gè)定位

堅(jiān)持控股集團(tuán)“投資管理+集團(tuán)化管控”的總部定 位，突出發(fā)展引領(lǐng)力和投資把控力。建立適應(yīng)性組織，堅(jiān)持差異化、專業(yè)化、信息化、數(shù)字化方向，建立健全流程統(tǒng)一、信息共享、過程可控的管理平臺(tái)和投資平臺(tái)。

——打好兩個(gè)攻堅(jiān)戰(zhàn)

●打好數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)攻堅(jiān)戰(zhàn)

數(shù)字化是企業(yè)進(jìn)化的方向之一，  同時(shí)也是企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值的手段。要突出數(shù)字化創(chuàng)新、智能化運(yùn)營(yíng)，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)要緊緊圍繞產(chǎn)業(yè)特色重點(diǎn)推進(jìn)數(shù)字化、智能化，將研、供、產(chǎn)、銷、服等內(nèi)外部的價(jià)值鏈運(yùn)行流程數(shù)字化，提高價(jià)值鏈運(yùn)行效率，要與顧客價(jià)值創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合起來，增加產(chǎn)品（服務(wù)）的數(shù)字化價(jià)值和顧客的數(shù)字化體驗(yàn)，創(chuàng)造顧客價(jià)值增加值。

●打好融合突破攻堅(jiān)戰(zhàn)

業(yè)務(wù)融合從管理融合切入。一方面，是控股集團(tuán)與板塊的融合，要落地“走出去和走下去”機(jī)制，建立合理的參與機(jī)制及定期溝通模式；一方面產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間要緊密連接在一起，達(dá)到內(nèi)部共贏，提升外部共贏；另外，平臺(tái)與平臺(tái)之間實(shí)現(xiàn)互通與共融，實(shí)現(xiàn)多網(wǎng)融合。信息化 、數(shù)字化是手段，本質(zhì)還是需要各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)聯(lián)系，互通有無(wú)，協(xié)同發(fā)力。

——突出三個(gè)引領(lǐng)

●突出長(zhǎng)期價(jià)值主義引領(lǐng)

長(zhǎng)期價(jià)值主義，就是將公司的戰(zhàn)略鎖死在社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的延長(zhǎng)線上，將努力累積成奇跡，在正確的路上享受時(shí)間的福利。我們需要重視機(jī)會(huì)，但要避免機(jī)會(huì)主義。萬(wàn)變的是環(huán)境和企業(yè)具體的做法，不變的是宗旨和基本原則。企業(yè)越是信奉長(zhǎng)期主義，就越是要重視面向未來的頂層設(shè)計(jì)。一切競(jìng)爭(zhēng)，歸根究底都是產(chǎn)品和人品的競(jìng)爭(zhēng)，一切勝利，都是價(jià)值觀的勝利。

●突出核心競(jìng)爭(zhēng)力引領(lǐng)

大力推進(jìn)開放創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合創(chuàng)新，把外部資源“請(qǐng)”進(jìn)來，將內(nèi)部資源“聚”起來。加快自主創(chuàng)新，不斷完善創(chuàng)新研發(fā)體系，使盈利能力改善更有韌性，核心競(jìng)爭(zhēng)力提升更具突破性，全面激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展新動(dòng)能。3到5年內(nèi)，產(chǎn)業(yè)智能化、綠色化、信息化轉(zhuǎn)型要邁出更大步伐，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)步提升，力爭(zhēng)3家公司走向資本市場(chǎng)；“專精特新”持續(xù)做大做強(qiáng)，力爭(zhēng)培育形成2家以上行業(yè)領(lǐng)軍者；集團(tuán)層面將做實(shí)更具影響力的投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，持續(xù)融入國(guó)家戰(zhàn)略和山東省“十強(qiáng)產(chǎn)業(yè)” 戰(zhàn)略，在細(xì)分領(lǐng)域做大優(yōu)勢(shì)，在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域做強(qiáng)特色。

●突出文化戰(zhàn)略引領(lǐng)

要堅(jiān)持文化鑄魂，突出引領(lǐng)發(fā)展，全面塑造“永遠(yuǎn)向上”的企業(yè)精神，促進(jìn)控股集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)間、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)的文化共融，打造形神兼?zhèn)涞母刹筷?duì)伍，不斷提升全體職工的擔(dān)當(dāng)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合力，確保企業(yè)品牌形象進(jìn)一步加強(qiáng)、共同事業(yè)取得更好發(fā)展。

——強(qiáng)化四個(gè)意識(shí)

●胸懷全局、布局未來的大局意識(shí)

要能站在未來看現(xiàn)在，站在高處看發(fā)展，提升思想境界、提升工作標(biāo)準(zhǔn)、提升責(zé)任擔(dān)當(dāng)。要敢于將業(yè)務(wù)與形勢(shì)大局糅合分析，踐行企業(yè)家精神必須具備的三大素質(zhì)：前瞻意識(shí)，執(zhí)行能力，協(xié)作精神。

●物競(jìng)天擇、適者生存的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容無(wú)非八個(gè)字 ：“在哪競(jìng)爭(zhēng)+如 何取勝”。有競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，才有活力；有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的人，才會(huì)奮發(fā)圖強(qiáng)，才能有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)理想。10個(gè)“第十”，不 如1個(gè)“第一”，事實(shí)上，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，行業(yè)第一名，尤其是行業(yè)的絕對(duì)第一名，往往拿走大多數(shù)的行業(yè)發(fā)展紅利。

●要有敢為人先、銳意進(jìn)取的創(chuàng)新意識(shí)

創(chuàng)新，是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力。要發(fā)揮全員首創(chuàng)精神，以重點(diǎn)突破帶動(dòng)和推進(jìn)集團(tuán)各項(xiàng)工作的全面創(chuàng)新，要讓創(chuàng)新融入血液當(dāng)中。實(shí)踐創(chuàng)新才是創(chuàng)新的終極目標(biāo)，要將創(chuàng)新落地實(shí)踐，同時(shí)，需要大家在做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，務(wù)必做好可行性論證。

●要有如履薄冰、如臨深淵的底線意識(shí)

合法合規(guī)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的底線。風(fēng)險(xiǎn)無(wú)孔不入，我們要把風(fēng)險(xiǎn)管理融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)， 建立長(zhǎng)效機(jī)制，有效化解風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)企業(yè)安全健康發(fā)展。再次強(qiáng)調(diào)，風(fēng)險(xiǎn)防范不只是風(fēng)控部的工作，更是全體員工的責(zé)任和義務(wù)。

——提升五個(gè)能力

●提升總部賦能能力

組織能力也體現(xiàn)在組織的賦能能力 、集中資源的配置能力、一線的集成作戰(zhàn)能力和綜合作戰(zhàn)能力上。 我們要學(xué)會(huì)配置資源，要有配置資源的能力。控股要提升戰(zhàn)略高度，充分發(fā)揮大局意識(shí)、全局思維，著眼于控股集團(tuán)層面，用全局思維解決好局部問題，對(duì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)單位做到引領(lǐng)與賦能。避免出現(xiàn)總部不能為各業(yè)務(wù)線、各團(tuán)隊(duì)以及一線賦能，不能提高一線的綜合作戰(zhàn)能力現(xiàn)象的發(fā)生，堅(jiān)決杜絕為管而控，從而約束了各條線的活力。

●提升市場(chǎng)開發(fā)能力

隨著疫情放開，2023年的機(jī)遇也將尤為突出。除了科技發(fā)展、技術(shù)突破繼續(xù)帶來機(jī)遇之外，國(guó)際合作也將給全球經(jīng)濟(jì)注入正能量。要突破區(qū)域限制，重點(diǎn)研究俄羅斯、日韓等周邊國(guó)家市場(chǎng)，逐漸延伸至國(guó)際大舞臺(tái)。在選擇機(jī)會(huì)（業(yè)務(wù)/產(chǎn)品/市場(chǎng)）時(shí)，要基于未來趨勢(shì)想清楚必勝邏輯—我們?cè)谀姆矫孀龅米銐蚝镁鸵欢〞?huì)贏。托育、養(yǎng)老等越來越多的社會(huì)職能下放到了社區(qū)和家庭，我們有200多個(gè)社區(qū)物業(yè)項(xiàng)目，能不能將物業(yè)和養(yǎng)老、托育等有機(jī)融合，搶占先機(jī)。像這樣跨板塊的協(xié)同創(chuàng)新以后只會(huì)越來越多，有痛點(diǎn)需求的存在，就有突破的機(jī)會(huì)，我們把痛點(diǎn)互補(bǔ)彌合得足夠好，在差異化定位上做到足夠好，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，這就是必勝要素。

●提升“反脆弱”能力

提升外部反應(yīng)能力與自我變革能力，加強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力和逆周期生存能力。

產(chǎn)品：硬在創(chuàng)新，需要我們持續(xù)加大技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)投入，始終將創(chuàng)新放在首位；硬在質(zhì)量，真材實(shí)料，貨真價(jià)實(shí)；硬在運(yùn)營(yíng)體系，打造精益化的生產(chǎn)制造、敏捷高效的供應(yīng)鏈管理和獨(dú)特的市場(chǎng)與品牌管理。

組織：建立完善的組織內(nèi)部流動(dòng)和淘汰機(jī)制是打破僵化的有效手段，先抓干部隊(duì)伍建設(shè)，而后激活人才創(chuàng)新機(jī)制，培養(yǎng)有格局、大胸懷的人才隊(duì)伍，打造并不斷提升團(tuán)結(jié)的能力和力量。

機(jī)制：一個(gè)具有反脆弱性的企業(yè)，允許合適的“冗余”存在，當(dāng)一方面受到嚴(yán)重沖擊，“冗余”將發(fā)揮巨大作用；“于安思危，于治憂亂”，高度警惕“黑天鵝”和“灰犀?！笔录?/p>

員工個(gè)人提升“反脆弱”能力：專業(yè)，要在自己的專業(yè)領(lǐng)域中，練就過硬的本領(lǐng)，盡可能培養(yǎng)起更多的核心能力；學(xué)習(xí)，面對(duì)外界的變動(dòng)，不斷進(jìn)行自我調(diào)整和升級(jí)來適應(yīng)新的環(huán)境，擁抱變化，有做出改變的勇氣。

●提升產(chǎn)業(yè)拓展與縱深發(fā)展能力

以拓展集團(tuán)增長(zhǎng)空間為核心目的，在細(xì)分領(lǐng)域或產(chǎn)業(yè)上尋求新的發(fā)展機(jī)遇，重點(diǎn)探索市場(chǎng)的“藍(lán)海”，修煉外部市場(chǎng)敏銳洞察力；以提升集團(tuán)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、拓展域外市場(chǎng)空間為核心目的，優(yōu)選細(xì)分領(lǐng)域，整合內(nèi)外部資源，實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈資源整合，持續(xù)開展“產(chǎn)品化”商業(yè)模式研究，致力于使其成為集團(tuán)未來新的增長(zhǎng)點(diǎn)；以鞏固產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心目的，確保在已布局的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化科技創(chuàng)新頂層策劃能力，聚焦公司核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸和“卡脖子”問題。

●提升人力資源保障能力

人力工作面臨從人力資源到戰(zhàn)略人力資源再到人力資本管理的三級(jí)跨越式發(fā)展，未來幾年也是與企業(yè)

戰(zhàn)略的交匯期，既要保障戰(zhàn)略落地，又要推動(dòng)管理轉(zhuǎn)型。要加快人力資源管理體系變革，為今后全面人才開發(fā)奠定基礎(chǔ)，為人才與企業(yè)共贏打造機(jī)制保障。從宏觀上做好總量管控（組織效能），從微觀上做好人力效能管控（人崗匹配），做好考核激勵(lì)，抓好頭部、砍掉尾部。要發(fā)揮集團(tuán)各職能部門的統(tǒng)籌作用，實(shí)現(xiàn)人才流動(dòng)、自我培養(yǎng)上的突破，搭建好人才梯隊(duì)。注重依托重大科技創(chuàng)新任務(wù)和創(chuàng)新平臺(tái)培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)人才，建立創(chuàng)新人才職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建充分體現(xiàn)知識(shí)、技術(shù)等創(chuàng)新要素價(jià)值的收益分配機(jī)制。