說到企業(yè)目標(biāo)，第一反應(yīng)想到的是什么?

我們要用十年實(shí)現(xiàn)國內(nèi)行業(yè)第一；我們明年營業(yè)利潤要翻一番？這些都是目標(biāo),也不全是目標(biāo)。更貼切地說，“十年實(shí)現(xiàn)國內(nèi)行業(yè)第一”是愿景,是長期規(guī)劃;“營業(yè)利潤翻一番”是年度經(jīng)營目標(biāo)之一。

企業(yè)的發(fā)展是在動靜交互、短長期遞進(jìn)過程中向前推進(jìn)的。

目標(biāo)是動態(tài)的,也是在運(yùn)動中實(shí)現(xiàn)的，但定目標(biāo)的基礎(chǔ)或前提先要搞清楚“靜”的部分。

使命是一輩子的，是企業(yè)的“生命意義”。愿景是十年的或者五年的，是長期奮斗的階段終點(diǎn)。價值觀是企業(yè)的游戲規(guī)則,是做什么，不做什么。戰(zhàn)略是打法，是如何去贏。這些都是靜態(tài)的,一旦確定下來,一定時期內(nèi)是不會改變的。只有靜態(tài)部分研判清楚了，目標(biāo)方向就有了，知道這個階段的目標(biāo)側(cè)重在哪里，下階段要切換到哪里?說的詩情畫意一些就是:詩(使命)和遠(yuǎn)方(愿景)都要有，選擇與“誰”(價值觀)同行很重要。道阻且長，行(戰(zhàn)略執(zhí)行)則將至。

再搞清楚我們的業(yè)務(wù)是什么，將來是什么,誰是我們的消費(fèi)者,對消費(fèi)者的價值是什么?如何回答這個問題,決定了公司的自我定位，也決定了目標(biāo)設(shè)定的基準(zhǔn)點(diǎn)。那么如何確定目標(biāo)呢?要做到三個層面:一是，目標(biāo)有短中長期的,三年規(guī)劃、五年規(guī)劃等,每年之間是遞進(jìn)關(guān)系;二是,資源有度,精力有限，目標(biāo)不要太多，要聚焦,而且各目標(biāo)要方向一致,避免內(nèi)耗;三是,搞清楚哪個目標(biāo)是第一位的，哪個是第二位的,哪個是第三位的，目標(biāo)的重要性要分層。

目標(biāo)要分階段。如果是初創(chuàng)公司,看不了三年或五年那么遠(yuǎn),就看今年和明年。成熟期的公司,就要將重心放到三年規(guī)劃、五年規(guī)劃上。就像高鐵要分段通車一樣,我們要知道今年通車到哪，明年到哪,后年到哪。為實(shí)現(xiàn)十年的長期目標(biāo)，我們需要做相應(yīng)的三年、五年中期規(guī)劃，然后邊做邊調(diào)整,不斷滾動前進(jìn),接近十年目標(biāo)。組織的高效運(yùn)行和人才的自我驅(qū)動是目標(biāo)達(dá)成的根基。組織的高效運(yùn)行,首先是架構(gòu)。架構(gòu)就是分工,確定誰去買菜，誰去燒火,誰去炒菜。戰(zhàn)略變，架構(gòu)變。很多的時候,一些公司在戰(zhàn)略和目標(biāo)發(fā)生變化之后,在組織架構(gòu)上還是一-成不變，結(jié)果戰(zhàn)略只會落空。厲害的公司,在架構(gòu)安排上,知人善用,用人之長，避其之短。老人做新事,新人做老事。

此外就是定KPI (關(guān)鍵績效指標(biāo))。KPI就是分任務(wù),就是把公司的三年目標(biāo)和一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個部門、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人一年的1到3件事。定KPI一定要有含金量,要體現(xiàn)自身戰(zhàn)略意圖,不要停留在每年在數(shù)字上簡單加碼。而且定KPI要上下打通,公開透明。最后就是要有計劃,把KPI 任務(wù)轉(zhuǎn)化為執(zhí)行計劃,并進(jìn)行資源分配。計劃都需要多長時間、多少人、多少錢這三個維度來描述清楚。

人才的自 我驅(qū)動來自于激勵。激勵是對員工最直接、最實(shí)在的認(rèn)可。通過對人才業(yè)績的直接評價和人才品質(zhì)的提升過程中驗證，學(xué)會做人才盤點(diǎn)，才能做到激勵的準(zhǔn)確性和公平性,才能將人才層級區(qū)分開來,區(qū)別對待,才知道該如何分配工資、獎金、股票和機(jī)會。

目標(biāo)一旦確定,執(zhí)行是關(guān)鍵,不要用戰(zhàn)術(shù).上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行上的懶惰。要防止目標(biāo)執(zhí)行過程中的人員內(nèi)耗,將人力資源統(tǒng)一到目標(biāo)上去，讓每個個體的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致。

總裁辦張興禮